团队抢单频发，内耗如何破局？

作为销售管理者，最不愿看到的就是团队内部因为抢单陷入内耗。客户资源争夺、业绩归属模糊、团队信任危机……看似是单次冲突，实则暴露了管理体系的深层漏洞。‌处理抢单问题，绝不能止步于“灭火”，更要挖掘病灶、重构规则。‌以下从实战角度，分享我的管理思考。

一、抢单的本质：不是人品问题，而是制度缺陷‌

下属争抢客户时，许多管理者第一反应是批评员工“格局小”“吃相难看”，甚至有些管理者默许“抢单即能力”，用“结果正确”掩盖流程之恶，人性本就趋利避害，‌问题的核心往往在于：‌

• 考核机制单一‌：过度强调个人签单额，忽视团队协作贡献；

• 客户归属模糊‌：未明确划分跟单权责，导致“撞单”时互相推诿；

• 资源分配不均‌：头部销售垄断优质资源，新人被迫“虎口夺食”。

案例‌：某公司2名销售为争夺项目订单互相拆台，甚至向客户承诺更低折扣。调查后发现，公司规定“谁签约算谁业绩”，但该客户由新人前期铺垫半年，老销售仅因一次饭局介入抢功。最终，不仅订单流失，团队士气也严重受损。

二、治标：建立“规则红线”，化解冲突‌

‌“人性可以引导，却不可考验。”‌ 当抢单矛盾爆发时，管理者首先要做的不是指责员工“越界”，而是反思规则是否给足了“不越界”的理由。制度缺位的团队，好人会被逼成“坏人”，勤恳者因寒心而摆烂，投机者因放纵而猖狂。‌止血的第一步，是用清晰的规则划出底线、堵住漏洞，让所有人知道“什么不可为”，以及“越界后要付出什么代价”。

1. 客户归属制度化‌

• 首次接触原则‌：以系统报备时间为准，先登记客户信息者拥有优先跟进权；

• 行业/区域划片‌：按销售特长分配客户池，减少交叉竞争（例：A负责华东制造业，B对接华北教育行业）；

• 休眠客户释放‌：超45天未跟进的客户自动释放，避免资源闲置。

2. 考核权重调整‌

• 个人业绩占比≤70%‌，剩余30%与团队目标达成率、新人带教评分挂钩；

• 设立“协作奖金”，鼓励跨部门配合（例：技术支持协助签单可分得业绩提成）。

3. 冲突仲裁流程‌

• 设立争议上报通道，由直属主管在24小时内裁决；

• 裁决需参考客户意愿（如客户明确指定对接人则优先尊重）、历史跟进记录等客观证据；

• 对恶意抢单者公开通报，扣除当月协作积分。

三、治本：从“狼性竞争”到“共生协作”‌

规则只能约束行为，文化才能改变思维。‌管理者需在团队中植入三大基因：‌

1. 利他共赢的协作观‌

• 例会分享“互助成单”案例：老销售帮新人谈技术方案拿下订单，两人按贡献分配业绩；

• 推行“师徒制”，师傅带徒弟出单可获长期分成，培养传承意识。

2. 客户服务的长期主义‌

• 引导销售关注客户生命周期价值，而非单次成交：“抢来的客户留不住，深耕行业才能持续变现”；

• 将续约率、转介绍率纳入考核，倒逼销售提升服务品质。

3. 管理者的角色升维‌

• 从“裁判”变为“教练”‌：减少对具体订单的干预，重点培养团队协作方法和行业深耕能力；

• 从“盯人”变为“建系统”‌：通过CRM工具监控客户跟进轨迹，用数据辅助决策，减少人为纠纷。

四、延伸思考：销售团队管理的三个底层逻辑‌

1.“分蛋糕”不如“做蛋糕”‌：恶性竞争源于资源有限，管理者需带领团队开拓新市场、新客户，从增量中找机会。

2.短期激励与长期价值平衡‌：提成制度刺激短期爆发，但股权激励、职级晋升等长效机制才能留住核心人才。

3.容忍良性竞争，消灭零和博弈‌：鼓励销售比拼专业能力与服务深度，而非相互拆台。

结语‌

抢单冲突是团队管理的“压力测试”，处理得当反而能成为优化制度的契机。‌销售管理的终极目标，不是让每个人单打独斗成为英雄，而是把团队变成一台精密协作的“战车”‌——规则清晰、各司其职、火力集中。当管理者建立起“制度堵漏洞、文化促共赢”的双重防线，团队才能真正从内耗走向共生。