有一个可能让你很不舒服的“暴论”：一家公司99%的问题，都不是战略错了，而是执行力连5分都没有（满分100）。这十年，见过太多创始人，拿着顶级咨询公司做的、动辄上百万的PPT，跟我描绘着千亿赛道的宏伟蓝图。但吊诡的是，其中绝大多数，最后都死得悄无声息。

他们真的死于“战略失败”吗？

一家造车新势力，战略是要对标特斯拉，PPT完美无瑕，结果两年过去，连一条顺畅的产线都没跑通，交付能力一塌糊涂；

一家To C的明星公司，战略是“农村包围城市”，结果CEO连离总部最近的县城都没去过，渠道建设基本为零；

一家要做“国产替代”的工业软件公司，方向、定价都堪称完美，结果产品上线，半年崩了三次，被第一个种子客户直接拉黑。

这些“战略失败”的墓志铭背后，刻着的几乎都是同一个词：执行稀烂。

真正的战略，来来回回就那几样：选对山头（市场）、建好碉堡（核心优势）、把握节奏（发展阶段）。这事儿很难，但没那么玄。而执行，却是一场深入到毛细血管的残酷战争，任何一个环节的掉链子，都足以致命。

战略，顶多决定了你的上限在哪里。而执行，决定了你能不能活到看见上限的那一天。

一、从“纸上谈兵”到“最后一公里”，隔着一个太平洋

到底什么是执行力？

不是996，不是喊口号，更不是开不完的动员会。执行力就一句话：从战略意图到业务结果，中间的每一环，你都能打通、钉死、闭环，不走样，不打折。所有人都知道拼多多牛，看准了下沉市场。2015年，喊着要去“五环外”的创业者，能从上海排到乌鲁木齐。为什么最后是拼多多成了？

因为它把执行力做到了令人发指的程度。

供应链端： 别人还在跟品牌方喝酒时，拼多多的团队已经直接驻扎到工厂，手把手帮厂长优化生产线，甚至帮他们去谈更便宜的物流合同。

渠道端： 别人还在砸钱买流量时，拼多多的投放已经精准到对每一个素材进行A/B测试，把一块钱硬生生花出十块钱的效果。

产品端： 所有人都在谈“社交裂变”，只有拼多多把它变成了一套精密的、每周迭代、疯狂测试、快速复盘的增长机器。

拼多多赢的，根本不是“想到”了下沉市场，而是它实实在在地把深入这个市场的每一根毛细血管都给打通了。反观我们多少企业？战略上想做“直营+加盟”，结果直营店亏得一塌糊涂，加盟店跑偏成了山寨货；战略上想打“高端品牌”，结果一线客服天天推送的还是“清仓、甩卖、骨折价”。

你的战略，在落地的第一公里，就已经被执行团队“篡改”得面目全非。这根本不是战略问题，这是你的组织，压根“打不了仗”。

二、为什么你的执行力，一触即溃？

很多老板想不通，为什么我的战略这么清晰，团队就是不动？

让我告诉你两个被无数次验证过的真相：

第一，高层“盲信框架”，基层“无人可用”。

我服务过一家金融公司，花大价钱请来顶级顾问，规划了一套“用户增长-服务升级-金融衍生-生态闭环”的完美战略。听得高管们热血沸腾，当场就要成立“生态战略委员会”。可当时这家公司的真实情况是什么？APP的基础账单功能还天天出错，线上客服系统两分钟一小崩、十分钟一大崩，所谓风控模型，90%靠人工审核。

你连地基都没打牢，跟我谈什么建一栋“生态大厦”？这就是典型的**“战略规划过度乐观，一线执行过度悲观”**。管理层在总部会议室里看数据、画模型，对一线炮火的猛烈程度、对现有能力的薄弱程度，一无所知。

在这方面，华为是另一个极端。任正非的核心思想就是“让听得见炮火的人来决策”。他永远相信，最好的战略，一定是从前线摸爬滚打出来的“经验升级版”，而不是在总部办公室里拍脑袋拍出来的“空中楼阁”。

第二，只有“目标”，没有“体系”。

为什么战略会变形？因为你的公司，根本没有一个“闭环”的执行体系。从目标到结果，中间全是断点：

目标下不去： 战略只停留在CEO的脑子里和高管的PPT里，中层压根没理解，基层更是一脸懵。

过程跟不住： 任务布置下去了，但没人追踪，没人考核，干好干坏一个样，最后全凭员工的良心。

结果传不上： 一线出了问题，数据上不来，等传到高层耳朵里，早已经错过了最佳调整时机。

没有体系支撑的执行，靠的是少数“英雄”的个人意志。英雄一累，项目就崩。

三、光说不练假把式，如何打造你的“执行铁军”？

商业世界，从来不缺聪明的“战略大师”，缺的是能把一件事死磕到底的“执行狠人”。雷军说，“把一件事做到极致，就是战略。”这句话的背后，是小米对每一个细节的疯狂执行。

那么，一个“狠到极致”的执行体系，到底该怎么建？它不是靠人盯人，而是靠搭建四大系统，让执行成为一种组织本能。

目标系统：让每个人知道“打哪儿”

战略不能是“今年我们要大力发展线上业务”这种模糊的口号。它必须被翻译成一套清晰、可量化、可追责的“作战地图”。用OKR也好，KPI也罢，形式不重要，关键是：

定量化： “大力发展”是多少？是GMV翻倍，还是用户增长300万？

可拆解： 公司目标1个亿，怎么拆到4个季度、10个部门、50个项目组、最后落实到每个人的每周任务？

可追责： 每一项指标，背后都必须绑定一个明确的负责人和时间节点。

反馈系统：让指挥部“听得见炮火”

光有地图还不够，战场瞬息万变，你必须有“雷达”和“声呐”。

数据化： 每一项工作，都必须找到一个核心数据来衡量。主观的“感觉不错”，要变成客观的“日活提升了5%”。

机制化： 建立雷打不动的周报、月会复盘机制。字节跳动的日报、周报、双月OKR复盘，已经内化为一种文化。错了不怕，怕的是没人知道错在哪，以及为什么错。

激励系统：让士兵“愿意打仗”

别指望靠“企业文化”和“兄弟情”让团队持续冲锋，这是人性。优秀的团队，是靠机制“养”出来的。

奖罚分明： 打赢了就得有肉吃，而且是马上就吃。海底捞的店长，不仅背着营收、成本、人效，更享受着超额利润分红的巨大激励。

拉开差距： 高绩效、高贡献的员工，必须拿到远超行业平均水平的回报。大锅饭养不出雄狮，只会养出一群绵羊。

人才系统：确保“有人能打仗”

不同的战役，需要不同兵种。打闪电战，你需要的是特种兵；打阵地战，你需要的是重装步兵。

人岗匹配： 你最强的销售，不一定能当好销售总监。把对的人，放到对的位置上，是CEO最重要的工作。

动态调整： 组织的活力，不来自“温情脉脉”，而来自“新陈代谢”。每一次组织架构调整，都不是为了裁员，而是为了让新的战略，有与之匹配的能力结构。

写在最后

请记住，战略是剧本，执行是表演。

再牛的剧本，遇上一群三流的演员，也注定是一场灾难。而一份平庸的剧本，由一群顶级的演员来演绎，却可能创造奇迹。

所有那些天花乱坠的商业模式，如果不能最终落在你产品的一个按钮上、落在你客服的一句问候里、落在你客户的每一次心跳中，那它就一文不值。

别再抱怨你的战略“想得不够清楚”了，去问问自己：

你的目标，分解到“最后一公里”了吗？

你的过程，反馈闭环了吗？

你的激励，给到刀刃上了吗？

你的团队，真的能打吗？

执行，才是对战略最高的敬意。

行动，才是对梦想最终的回答。

现在，合上PPT，去一线听听炮火声吧。